物業為什么搞不好多種經營業務?


物業管理企業開展“多種經營”業務,從形式上講,從物業行業誕生的開始實際上就存在的,像項目內的廣告費、家政服務等最基本的基礎服務項目。但是,絕大多數的物業管理企業的誕生,其本質上都是隨2002年前后房地產企業的發展而衍生的附屬部門或企業,其實是為地產公司服務的,是地產公司為了塑造的品牌、促進項目銷售而提供的“非盈利”性質的便民服務,像我最早工作過的某物業管理企業給業主提供的“100項便民服務”就是完全免費的;而如今一些比較優秀的物業企業的一些服務,像代收代發物品等也是免費的。


這是物業行業“多種經營”業務的萌芽階段,缺乏“市場化”經營的基因。這也是我認為現今絕大數物業企業做不好多種經營服務的主要原因之一。


在2008年前后,地產行業因金融危機產生劇烈波動,以及《物權法》和《勞動合同法》陸續頒布、落地,物業管理行業才真正開始有目標地剝離與地產公司的附庸關系、獨立核算,也開始加快物業行業市場化經營布局,隨之“多種經營”業務才開始明確、并走向前臺,提出正式作為主營業務提上日程,謀求創新、轉型:一方面提供增值服務、滿足業主需求,提高滿意度,有利于開展工作;另一方面增加符合相關法律規范內的營收。


這是物業行業“多種經營”業務的初期階段,明確概念,但提供的服務內容基本上沒有太多的創新,只是更趨向規范化、開始有目的性收費而已。


2013年后,4G的廣泛應用,是移動互聯的興起,是中國的第三產業——服務行業高速發展的開始。這幾年,物業行業守著“流量(業主客群)的金礦”、卻被持續發燒的以電子商務為龍頭的互聯網行業肆意截胡,招呼都不打;然后,隨波逐流、急不可待,也是對“多種經營”業務持續開展的需要,一些優秀的物業企業開始更“深耕”多種經營,比如成立專門的事業部,開發APP產品應用等。但是,開展至今,擁有很好資源優勢的物業管理行業鮮卻有比較成型的項目出現。


我從事過具體的多種經營工作,結合工作經歷,講一下我對多種經營行業的看法。


我當時所在的物業公司,是國營企業控股的,在全國40多個城市,管理服務300過個項目、面積6000多萬平,項目多數比較優質。集團公司在2013年成立多種經營事業部,各地分公司都有專門的經營部對接,與主營業務的運營部門并行。關于具體開展的多種經營項目,集團總部會提供一部分的統一的業務項目,而分公司有一定的自主權、選擇是否承接,另外各地分公司根據自身情況可以開發新的經營項目、但要向集團報備,最終形成年度經營考核指標。集團公司于2014年開發了APP應用,攤派到各地分公司運營部門員工,以獎金的形式做為補貼、并計入分公司及員工KPI考核的形式大力推廣等。


我是2017年入職分公司的,具體負責多種經營業務。APP應用處于閑置的狀態,已經開展的或合作的、或自營的 “社區O2O便利店、菜市場、社區團購、社區食堂、旅游、家政、房屋租售中介、公寓租賃及教育培訓”等多個項目,部門全部員工除去食堂工人和房屋中介合作的一共18人。各業務板塊的營收報表,無一盈利。經過一個多月調查了解,發現問題出在幾個方面。


1 跟風,缺乏明確的經營理念


以APP產品為例。APP產品的功能包羅萬象:論壇、社交、商品、服務、信息、物業費支付等,核心功能不突出,商品及服務提供的規范不統一,集團及各分公司各自為戰、參差不齊,整個產品不及格。而開發APP的出發點,因為各項目有很好地業主流量,把業主拉新到平臺——“有了客流、有了人,其他都好辦,還愁沒人使用和消費么”的本位邏輯,忽略了APP產品跟任何類型的商品一樣——功能是否滿足業主客群的使用需求,提供的商品和服務是否有足夠優勢去吸引業主去使用、消費等。任何以政令的填數而不是從最基本功能需求滿足為目標的APP產品,最終只會讓這個產品更快的完蛋。


當然在當時“連豬都能飛起來”的狂熱節點,相對于是物業行業,其他行業更有過之而無不及的操作。難免。


2 本位主義,缺乏市場化經營的基因


以開展的具體業務為例,都是商業社會中最基本最傳統的,任何一個都是單獨成行業的,隔行如隔山,都有各行的經營之道,哪怕是個小店;而這些業務項目的開展的出發點—— “滿大街都是這些項目,我們還有房屋低成本優勢,沒什么難度,別人能干我們也行”——基本沒有做市場及自身的調研、分析,以及市場化經營的理念。


以家政為例。家政是一個非常龐大的行業,但是發展了多年,國內外也現有突出的品牌公司,皆因門檻低、從業人員素質普遍不高,卻又高度依賴人工,關鍵是服務非標準化等,不是簡單的上門擦擦玻璃、收拾衛生、洗個衣服、做個飯就可以的。而且人工成本持續趨高,看似簡單、卻難以發展成型的行業。


以菜市場為例。因為新項目配套缺乏,業主有需求,正好有閑置物業用房,然后自營模式,自采自銷。但是菜市場涉及到瓜果蔬菜、肉類,是非常專業的行業,需要足夠的采銷人員及行業經驗來經營。后調整為招商模式,分割出租、收取租金形式,但招商及經營管理也是個很專業的。最后核算,即使不計房租機會成本,還是虧損。倒不如在沒有準備好時,整體出租,一反一正營收可是很客觀。


以培訓教育為例。培訓用房歸屬各項目管理,經營部以租賃形式從項目租賃,費用內部核算。由于經營不善,只能不斷壓低租賃費用,導致各項目負責人怨聲載道,本來可以為項目、為公司增加更多營收的。這部分與菜市場的用房成本方面類同。


以房屋中介為例。與項目配合好,對競爭對手可以設置“人為障礙”,提高園區流動人員管理,提高服務管理水平,另一方面增加業務機會,但是競爭對手會給予項目以“實惠”,而這個實惠公司無法立項支出,何況“光明正大”。這只是其一;其二,租售房屋涉及到較大金額款項的交易,對資金托管的靈活性,從入到出,與公司整體的財務原則流程相悖,影響業務進展。


以公寓租賃為例。集團自營,當時為了快速完成KPI考核指標,收房成本高企、甚至平均高于周邊整體出租費用。而且,不考慮立項的周邊環境,導致長時間季節性空房率高企,影響整體營收。


3 缺乏市場化機制


經營部是經營歸屬各分公司,財務上不是獨立核算。內部財務原則要求及法律規范等,稅收成本和人工成本,相對于家政、菜市場、公寓租賃、社區食堂等這些行業家庭作坊式的夫妻店的競爭對手,從成本、人員數量、專業性、精力投入等方面,完全沒有發揮的優勢。


這幾點也是目前絕大部分物業管理企業在實際開展多種經營業務過程普遍現象。那出路在哪里?我覺得從以下幾個方面來看。


首先,行業的大方向是沒問題的,要堅定,保持你耐心。行業每一個變化,哪怕是很細微的,也不是一瞬間就完成,都是需要過程的,而在不知不覺中實現的;當發覺時,已經完成這個階段的或變化、或蛻變,向著另一個階段一去不回。


其次,主動擁抱新技術,提升主營業務能力。如果說4G是移動互聯網發展的1.0版本,讓大家體驗很好了,那么已經開始商用的5G技術將會是移動互聯網又一新的質的飛躍,絕不僅僅是速度更快的體驗,更多是對現有的因速率的技術障礙而掣肘的應用得以快速發展,比如人臉識別技術、VR技術的普遍應用,以及萬物互聯的物聯網真正落地等。而物業做為服務類型的行業,要順勢而為,還是要做好根本的“四大項”的業務,以此立足;通過合作或開發新的應用技術為業主提供更好的服務,保持硬鏈接,比如門禁,可應用人臉識別功能,提前識別或感應業主,替代原有的門禁磁卡等,體驗更好,同時也可以對外來人員進行更好的管理,提升滿意度,建立信任。每一次技術的進步,都會解放人力,都會引領服務行業更飛速的發展,物業管理行業大有可為。


(附:根據國家統計局公布的數據:2001年,全國國內生產總值109276.2億元,其中第三產業45700.0億元,占比41.2%;2007年,全國國內生產總值270704.0億元,其中第三產業115784.6億元,占比42.9%;2012年,國內生產總值537329.0億元,其中第三產業生產總值244852.2億元,占比45.5%;2018年,初步核算,全年國內生產總值900309億元第三產業增加值469575億元,占比52%。)


另外,要建立合理的經營機制,可采取公司對外投資、控股子公司的形式,以市場化的經營理念,剝離主營業務、獨立核算,可應對財務靈活性等問題,以及能適應實際經營需要等,當然也包括與內部主營業務部門的合作,至少在不能對主營業務造成負面影響的前提下;也要聘請行業內的專業的人,按照“專業的人做專業的事兒”的原則,整體經營按照@市場化的原則合作,合理利用資源優勢,最終探索出適合自身可持續發展的經營模式。只有經得起市場檢驗的業務項目,才有可持續發展的機會。


最后,個人認為很重要的,就是建立服務品牌,不斷強化。對業主和非業主客群而言,相對于市場其他小型業態,物業管理服務公司的背書,是非常值得信任的對象,“跑了和尚跑不了廟”么。


總之,可做的業務很多,但是要跟根據自身情況,有選擇開展的業務,不能盲目從眾。新的時代,物業管理行業大有可為。